組織架構圖

請問稼動率是什麼?公司裡大家都在談,但講不出所以然?

請問稼動率是什麼?公司裡大家都在談

但講不出所以然?
在勞力密集生產的時代

生產績效系統是以「人」為主體展開

基本模式是運用IE的方法測定標準值

並與實績值比較

以轉換成各種管理指標

再經由對管理指標之解析

尋求改善方案

採取行動

提升生產系統中每單位人員工時產量

達到提高生產力之目的。

  企業努力提高生產力

及持續改善生產系統的結果是作業人員比例不斷降低

並促使設備更新與自動化使設備配置比例愈來愈高

甚至發展到無人化工廠。

此時若仍延用以「人」為主體的生產績效系統

將不合實際並將漸漸失去提高生產力的功能;相形之下

設備生產績效系統已經愈來愈重要。

●設備生產績效系統運用的時機  相同的改善行動

以「設備」為中心所評估的績效與以「人」為中心所計算出之績效

有時會發生相互矛盾的情形。

例如

一部以一位作業者操作的半自動機器

若為提高設備績效而增加一位作業人員以縮短機器停滯時間

提高稼動率

此時設備的績效是提高了;但由以人為主體來分析績效

可能是不升反降

因為其產量並不一定會增加一倍。

所以對生產系統之評估

讓採用以人或設備為主體的績效系統

是有必要謹慎選擇。

  至於以「人」為主體的績效系統與以「設備」為主體的績效系統

何者為先

並無定論

必須依企業的設備特性來決定

甚至在同一企業內也因為各部門運用不同的設備

因其特性而會有不同的選擇。

一般而言

下列三種情形會優先採用設備績效系統: 一、生產高附加價值產品

須先考慮產量及銷售數量。

二、設備能力不足

成為前後工程間的瓶頸

又必須優先考慮交期。

三、設備配置比例高

優先考慮產出量之每單位時間的加工費。

簡言之

優先考慮採用設備績效管理的對象是高價設備、自動化設備

以及生產線中之瓶頸設備。

●何謂設備績效管理  正確掌握設備的運轉狀況

並轉換成管理指標

依指標解析出問題點

採取正確改善對策

估算設備生產力並設法提升

這一連串有系統地提高設備附加價值的行動即稱之為「設備績效管理」。

它的主要目的是:提高設備的運轉效率、維持生產計劃的準確度、正確把握設備的能力

以利投資分析。

●設備工作時間的分類  在規劃設備績效管理系統之前

須先瞭解以「設備」為中心之現場工作時間分類(如表一)。

表一:設備績效系統中工作時間之分類擁有時間 設備負荷時間 ( 實際負荷時間 ) 休止(餘欲)時間 稼動時間(直接時間) 換模準備(生產準備) 停止時間(異常停止)   標準產出時間 損失時間     企業「擁有時間」即其運作體制的時數

這是依企業本身的經營條件來決定的。

例如企業每月工作天數為22日

每日上班8小時及加班2小時。

則其擁有時間為22日(8小時 2小時)=220小時。

在擁有時間內

可區分成設備的計畫使用時間與休止時間。

「計畫使用時間」即設備已計劃的負荷時間

在設備「負荷時間」內文可區分為生產運轉之稼動時間與生產前之準備時間及由於異常所造成的停止時間。

在「稼動時間」內文可以區分為以產出量所計算之標準產出時間與稼動過程中的細微浪費之損失時間。

  設備績效管理即在分析各類工作時間的比例

並且努力改善各類工作時間的比例

以增加標準產出時間之比例

並期望能減少或消除各項無效時間。

●設備績效管理的基本指標  按前述所提到設備工作時間的分類

並據以分析

再予以計算出設備工時之各項管理指標

循指標進行解析

來判斷設備運作是否正常

即為設備績效管理的精神。

在設備績效管理系統內經常使用的基本指標有三 項

其計算方式及其意義可用表二彙總如次。

表二:設備績效管理系統三個基本指標意義與公式指標名 公式 說明 稼動能率 標準產出時間稼動時間 計算生產量的總標準時間與實際生產之使用時間之比值 稼動率 稼動時間設備負荷時間 計算實際生產的運轉時間與設備負荷計劃時間之比值

亦即設備直接從事生產作業的比例 稼動效率 標準產出時間設備負荷時間 計算生產的總標準時間與設備負荷時間之比值

亦即設備的有效產出比   除表二所列舉的三個基本指標

設備績效系統尚包括其它指標

如換模準備率、停止時間率、等待率....等

各企業可以配合企業本身的作業特性

設計適合的管理指標

以便於解析與改善

提高設備有效運作的產出。

●設備管理指標與組織  一個有效的設備績效管理須按組織階層別掌握與解析各管理指標

採取相對應的改善行動

確實落實到實際發生問題的源頭或對象

亦即「各機台」。

為能確實執行改善行動

各相關部門必須將指標區分為問題別(所謂問題別即顯示無效工時或損失工時之指標)、功能別(功能別即彙總計算到各部門的基本指標)與產品別(產品別即以產品為彙總計算的各基本指標)三類

以瞭解各異常之本質使改善方案確能符合現況。

至於最高階層所須掌握的指標就是設備稼動效率

亦即全企業經營之目標。

設備績效管理系統按組織分層展開示意架構圖如圖一。

圖一 設備管理指標組織展開架構圖 ●導入設備績效管理的關鍵點  在設備生產績效系統中

各管理指標的計算及其代表的涵義的有制式的規範

頗能快速掌握設備績效管理系統的企業

應該要特別注意的關鍵點有二。

  其一須在企業內建立改善意識並促進善意願;其二妥善運用日報表

避免情報流失

更進而確保情報的完整性。

有關第一點涉及企業文化塑造

有賴企業經營者與全體人員共同發展

可參考本刊54期(84年11月25日出刊第7頁)「意識改革與整理整頓」一文。

  日報表是有關於現場生產情報的建立

在過去由於較重視生產與製造

比較忽略管理

因此對於可能影響生產之各項情報的收集

較不重視

在決策上僅靠經營者、管理者個人的經驗判斷。

在設備績效管理系統中

為了收集設備的稼動實績

必須廣泛收集各項生產情報

作業者必須將其所負責的工作實績

以日報表方式申報

或亦可採用稼動記錄器集中管理。

  若作業者沒有擔負記錄與申報工作或運用稼動記錄加以記錄

將使資料易於流失

導致既無法進行問題解析

地無法找出對策重點。

因此

工廠管理者應使作業者明瞭「每日對工作及生產活動過程與結果做確實的報告」是其責任

而這些報告事項就成為與改善行動有相關的情報來源。

報告重點有: 一、生產實績良品數

不良數

報廢數....等。

二、時間紀錄:設備使用時間、換模時間、停止時間....等。

三、特別事項:設備停止或異常的具體內容與建議改善對策。

●績效管理會議提昇競爭力  當設備績效管理之情報收集與解析均已完成

按著就是績效會議的定期召開。

績效會議是使設備績效提高的軸心活動

主要目的是協調管理系統之運作。

在績效會議上

上司對績效較不理想的部門或單位

除請負責人解釋原因外

並討論改善行動

確定改善行動的完成時間與判斷完成後對系統績效之影響

亦即在會議上決定下次目標。

績效會議是不斷決定系統之運作力向

使企業不斷往最具競爭力之水準邁進。

  在生產系統中

不論以人或設備為中心

績效系統是必備的管理工具

它使企業各主管瞭解生產系統可能發生的問題點與改善重點

使企業能不斷提升競爭力。

設備績效管理

除適用於全廠運作

也可以適用於特定單一機台

因此

不論企業規模大小

不妨可依本文所述原則

擇一示範機台嘗試

相信很快就可感受到它的威力。

參考資料 企業觀測站

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參考:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1105062104923如有不適當的文章於本部落格,請留言給我,將移除本文。謝謝!

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